清晰是一切領導力的基礎 在西方一些長期從事研究商業領導人素質的專傢看來,真正的領導者的特質在於使事情簡單明朗,這一點同樣適用於中國的企業。 如果你去研究大多數公司或者商學院關於領導力的課程,你會發現有抱負的領導者必須掌握的技能,從激勵、交流、咨詢到調節沖突等等,都從一到十編好瞭號。盡管這都沒錯,但是在蓋洛普咨詢公司(GallupOrganization)花瞭17年時間對世界上最傑出的領導人以及管理者們進行研究的馬科斯?白金漢(MarcusBuckingham)看來,這些對於領導者的要求現在已經過於具體和復雜,那些被認為重要的準則,實際上沒有涉及到真正領導力的核心。 白金漢是業內知名的管理專傢,他從劍橋畢業後即加入蓋洛普,根據其對8萬名經理人和3百萬名雇員的研究,他寫出瞭兩本暢銷書:《首先打破一切規則》(First,BreakAlltheRules)以及《從今發掘你自己的力量》(Now,DiscoverYourStrengths)。18個月之前,他下決心進行更深一步的研究。我好奇的是有著各種靈活定義的所謂優秀人才究竟是什麼樣的呢?他離開瞭蓋洛普,把研究方向從集體轉向少數卓越領導者。因為深入研究個體與研究上萬人的群體同樣有效。 白金漢翻出瞭全美最大的醫藥連鎖公司Walgreens,傢電連鎖企業BestBuy,以及礦業公司RioTintoBorax等這樣的老字號企業,在白金漢看來,這些公司已經在產品創新上逐漸失去優勢,但依然保持瞭高速的增長,因此管理方面必定有其過人之處。 事實上,白金漢的做法得到瞭不少管理學傢以及咨詢公司的認同,而他最終的結論目前也被業內奉為經典,在他們看來,白金漢盡管做的是西方企業研究,但是這些同樣適用於全球任何高速成長的企業,包括亞洲的公司,在領導力層面,一些做法是相通的。以下即是其觀點摘要。 領導人總是被未來驅動的 成就卓越領導人的總是一些獨特和不同的特質,且與創造力、勇氣、誠實等能力並無太大關系。你也許全部擁有以上幾點,但還是不能成為一個偉大的領導人。領導人的工作是團結一群人為更好的未來努力。領導人隻有改造現在,因為現在並不如意。他們有方法可以使人們對未來的熱望充滿信心,這樣才可以成功。 四年前,沒能接任傑克?韋爾奇而離開通用電氣的鮑勃?納德利(BobNardelli)在20多年的工作經歷中沒有任何零售經驗,後來他成為傢得寶(HomeDepot)的CEO,並且讓傢得寶實現高速增長,是什麼原因讓鮑勃?納德利迅速轉型,並取得成功?在和鮑勃?納德利多次交談後,白金漢才明白,隻要鮑勃?納德利能夠看到傢庭用品倉庫的更好前景,其他考慮便可以忽略不計。沒有什麼能夠阻擋他前進。對於領導者來說,來自未來的呼喚使他們不會放棄,未來遠遠比現今真實,未來是他們強大的驅動力。 化焦慮為自信 對於領導人最大的挑戰是,人們對於未來是懼怕的。未來是不確定、未知的,所以具有潛在的危險。領導人為瞭成功,必須將對於未知的恐懼轉化為強大的精神動力。至今為止,最有效的化焦慮為自信的方法是清晰化——將我們朝向的未來用生動的條款表現出來。清晰化是對焦慮的矯正,所以清楚是有效領導力的前提。如果你是一個領導人,請務必將一切清晰化。 清楚誰是服務對象 領導人可以犯錯誤,但是他們不能表示困惑。如果我們正由你引導著走向未來,我們需要精確地知道我們在為誰服務,我們具體要取悅於誰。無時無刻取悅於所有人是一件恐怖的事情。所以,你需要安撫我們的恐懼,縮小我們的目標。告訴我們誰對成功做出評判。當你清楚地告訴我們這些以後,也就給瞭我們信心——給瞭我們判斷、決定的信心,以及明白最終完成任務之後標準在哪裡。 雷克薩斯公司總經理丹尼?克萊蒙特(DennyClements)就對這一點毫不懷疑。克萊蒙特指出雷克薩斯隻服務於將時間視作最珍貴商品的客戶。雷克薩斯所作的一切——從車是怎樣造成的,有些什麼樣的零配件,到他們提供怎樣的服務——都是以時間為出發點的。克萊蒙特明白觀點不一定是對的,但一定要闡述清楚。僅在他清楚雷克薩斯的受眾的情況下,他的清晰將影響他的下屬們更有信心面對未來。最後,他的跟隨者會證明他是對的。 清楚勝出原因 很多人都為領導人提出的四或五點核心競爭力所迷惑不解。他們無處不在:我們的競爭力在於我們的人、生產力、創新能力以及效率。許多領導人認為他們的工作是分析世界的現實以及復雜性,並將之回饋於社會。其實這是錯誤的。領導者的工作應該是使人們看到未來,並滿懷信心的面對未來。然後,你需要告訴他們會勝出的原因。有這麼多的競爭對手,為什麼一定是我們打敗他們而不是別人?我們前進的道路上有那麼多障礙,為什麼我們終將克服一切?隻有這些問題能夠被清晰的回答,我們才會越發自信,心態才更輕松,表現得更堅毅,從而更有創新能力。 如果這些原因與世界現實並未完全吻合,你隻需要找到一點優勢,然後一直重復自己擁有的優勢。你提到的次數越多,實現的可能性也越大。BestBuy的CEO佈萊德?安德森(BradAnderson)深表認同。BestBuy這些年的成功就在於找到瞭核心競爭力並為之努力。這些日子,安德森奔走全國,宣傳說BestBuy的競爭力在於店裡的藍色T恤的質量——他指的是他的員工素質。安德森深信隻要一線員工經過更好的挑選、培訓為客戶服務,BestBuy終將贏得市場。安德森與其他領導人不同之處是,一旦他明確瞭BestBuy的核心競爭力,他就不談其他的瞭。他明白作為領導者的工作就是排除一切復雜與模糊不清的概念——總而言之就是BestBuy最強是因為他們有最優秀的一線員工。保持你的核心分數 安德森告訴大傢公司的力量就在於一線員工的聰明、洞察力以及創造力之後,他采取的必要的下一步是制定選擇員工標準,即確定一個引導更佳未來的分數。盡管BestBuy的成功可以用一系列方法衡量,公司最終用12條簡單的問題作為選人標準。記分制度比單純宣傳一線員工的重要性生動得多。從領導層的立場出發的話,分數更易於*作,也更加清晰。 如果最後出現15種度量標準的時候,清晰度也就不復存在瞭。告訴下屬們所有的標準都是重要的,這樣的領導能力是失敗的。當眾人面對無數的分數而困惑的時候,領導人的任務就是告訴他們:在我們所有的衡量標準裡面,某一點是最重要的。 行動讓一切清晰 當然,領導人不付諸行動是行不通的——行動帶來影響力。但是行動的影響往往是分散的,不夠集中;行動的效果往往是模糊的。如果領導挑出幾個具體行動稍加強調,屬下們就不必隻是從核心競爭力或任務陳述中揣測未來瞭。他們便可以簡單的從領導的行動中找到信念和信心。然而,有兩種類型的行動:象征行動和系統行動,是屬下們反應效果最好的。 象征性行動是刻畫未來的陳述,它可以集中我們的註意力,使我們聚焦的事物新鮮生動起來。當魯道夫?朱利安尼(RudyGiuliani)當選紐約市長的時候,就下令禁止紐約大街上用橡膠滾筒刷擋風玻璃並要錢的人。這項舉動很有象征性:它並沒有對紐約的日常生活造成大的變動,但卻是朱利安尼為提高市民生活質量做出努力的有力實證。 朱利安尼還開創瞭每周兩次每次超過100名高級警官來解釋城市日常犯罪記錄並為其反應辯護的集會。他認此類集會可以鼓勵責任義務並使其公正透明化。但是集會的真正的作用卻在於打破瞭常規。作為一個領導人打破常規是很重要的。系統的行動可以改變習慣,使得人們發現世界將改變,因為他們做瞭不同以往的事情。未來會更加明晰化,人們的信心也就得到瞭強化。 由此可見,激情、魅力或者睿智等,並不是優秀領導人必需的。他們必需的特質隻有一個——清晰。清晰是一切領導力的基礎,告訴我們需要集中在哪些方面,采取什麼行動,而作為回報,我們就會全力付出使夢想實現。 Tags: 前列腺, 前列線, BPH, 前列 線 炎, 排尿不清, 排尿 問題, 滴尿, 夜尿, 尿頻, 男士健康, 男性長者問題, 男性 血尿, 射精, 前列腺尿道堵塞, 性功能問題, PSA, 保列福, 治療良性前列腺增生, 前列腺肥大, 前列腺增生